会社の戦略を効果的に伝える方法

ほとんどの人は、自分が働いている組織の戦略を思い出すことができません。 戦略を担当する役員やマネージャーでさえ、 勉強 3 つの戦略的優先事項を挙げることができたのは 28% だけだったと報告しています。

驚くべきことではありません。 多くの組織には戦略がありません。 さまざまな状況で幅広い利害関係者と関わる必要があるため、効果的なコミュニケーションが難しいと感じている人はほとんどいません。 彼らは発行する方が簡単でリスクが低いと感じています 高尚な目的声明、大きな目標を説明したり、イニシアチブを立ち上げたり、固定計画を公開したりします。

戦略を伝えることで、人々がどこに注意、エネルギー、リソース、および能力を集中させるかを決定できるようになり、組織が「勝利」する可能性が明らかに高まります。 不明確なコミュニケーションは、整合性の欠如と混乱による無駄な努力につながり、慣性につながります。

組織の戦略を伝えることに着手している場合は、それを明確に行うための 5 つの方法を次に示します。

包括的にコミュニケーションする

コミュニケーションは、戦略の 1 つの側面に焦点を当て、他の側面に損害を与えることがあります。 たとえば、競合他社に打ち勝つ方法については説明しますが、顧客にサービスを提供する最善の方法については言及しません。 または、エキサイティングなビジョンを説明しているが、組織がそれをどのように実現するかについての重要な詳細を省略しています。 トレンド、ダイナミクス、および 混乱 しかし、それらに対処するために彼らが行った選択を明確に表現できていません。

観客も同じです。 経営幹部は、従業員や投資家とのコミュニケーションを優先し、規制当局やコミュニティ グループなど、幅広い利害関係者が疑問や反対を表明するまで関与することを忘れています。

この狭い焦点に対抗するために、私が一緒に働いていたスタッフのチーフは、彼女の会社の戦略に関するよくある質問への回答の中央リポジトリを開発し、各利害関係者グループにとって最も重要なものを強調しました. これにより、聴衆向けにメッセージをカスタマイズする準備が整い、コミュニケーションの有効性が向上しました。 彼女はまた、同僚に貢献を呼びかけました。 これにより、回答の質が向上しただけでなく、組織全体のメッセージの一貫性も向上しました。これは、貢献者がより​​大きな当事者意識を感じたためです。

戦略を包括的に伝えるには、次のことを行う必要があります。

• あなたの野望を視覚化してください。 興味をそそる、火花を散らす 想像力、そしてより良い未来に興奮を築き、先の機会と可能性に注意を向けます。 （「私たちは最高の状態で…になります」）
• あなたがしたい貢献を説明してください。 明確にする 影響 顧客、幅広い利害関係者（市民など）、システム（環境など）に関する戦略。 （「私たちは、株主と私たちが活動する社会に多大な貢献をします…」）
• 現状に挑戦する。 個人的および組織的な問題を克服し、新しい道を試すことのメリットを人々に理解してもらう 慣性. （「お客様にできる限りのサービスを提供できていないため、…」）
• 組織への信頼を植え付けます。 いくつかの変更があることを認めながら、組織がそこに到達する能力に自信を持っていることを示します。 （「正しい考え方を適用したとき、私たちは以前に何ができるかを示しました…」）
• 重要なことに注意を向けます。 戦略に沿って時間をどこに集中させるかについて、最も能力の高い意思決定を行う機会を人々に与えます — プロセスの著者であるロジャー・マーティンは、「戦略的選択憲章」 (「私の事業分野では、サービス提供に重点を置くことを選択しました。 [x] の顧客 [these geographies] なぜなら [y] そして、私たちは最高になることで勝ちます [z]. 次の選択肢は、どのように、どこで…」）
• 何が変わるかを概説します。 働き方を変え始めるよう人々を励まします。 (「戦略を実行するには、これらの機能に投資し、新しい分野にリソースを展開し、働き方を変える必要があります。」)
• メトリックを設定します。 戦略の中心となる行動、活動、成果を明確にし、それらに指標を割り当てます。 （「私たちは、組織レベルおよび個人レベルでの以下の指標によって、この戦略の実現における成功を測定します。」）
• 選択を裏付ける考え方、論理、証拠を説明します。 野心、選択、投資に対する信頼と信頼を築きます。 （「この戦略は、多くの重要なデータポイントと仮定に基づいています。」）
• プロセスを説明します。 戦略を開発した方法に自信を持たせます。 (「私たちは、アイデアや提案を募りながら、プロセス全体を通してオープンな対話の中でこの戦略を開発しました。」)

ほとんどの場合、これを一度に行う必要はありません。 秘訣は、最も効果的な媒体を使用して適切なメッセージを聴衆に結びつけ、応答と貢献に注意深く耳を傾け、必要に応じてコミュニケーションを改善することです (戦略の側面ではない場合)。 それは確かに 固定構造.

パーソナルにする

コミュニケーションは、多くの場合、聴衆に期待されていること、または聴衆にどのように利益をもたらすかを実際に伝えていない世界の企業像を描きます.

私が一緒に仕事をするようになった CEO のスティーブは、チームに新しい戦略を提示した後、素晴らしい気分でステージを後にしました。 彼が行ったリハーサルは報われました。 彼はすべての重要なポイントを獲得し、個人的な逸話とユーモアを効果的に取り入れました. またはそう彼は思った。

彼らが私と反応を分かち合ったとき、聴衆のメンバーがあまり納得していないことがわかりました。 しかし、それが私にとって何を意味するのかわかりません。 何を変更すればよいですか？ 私はどのように変わるでしょうか?」「この戦略は私のキャリアにどのように役立ちますか?」

このシナリオを回避するには、次の 4 つのアクションを実行します。

• 選択することで、自分で戦略を実行していることを示します。 戦略を最も有効にする活動に時間、注意、エネルギーを費やすことを優先します。 チーム内で混乱や意見の相違がある分野について話し合って、調整とコミットメントを構築します。 あなたの決定と言葉が戦略とどのように一致しているかを考えてください。
• 新しいアクティビティ、機能、および 行動 戦略を可能にし、パイロットを確立して展開を開始します。
• ノスタルジア、恐怖、または 摩擦 たとえば、「以前にこれを試してうまくいかなかったので、今回は何が違うのですか?」などです。 または「非常に多くの官僚主義をくぐり抜けなければならないとき、どうすれば市場投入までの時間を短縮できますか?」
• たとえば、トレーニング プログラム (機能的なスキルセットだけでなく、戦略についても教える必要があります)、コーチング、またはメンタリングを通じて、人々のスキルアップを支援します。

メッセージをその瞬間に合わせる

戦略の伝達には、多くの場合、長く大げさなスライド プレゼンテーションや、オンラインでの簡潔で当たり障りのない発言が含まれます。 これらは、変化をもたらすために必要な興奮、関与、擁護、または想起を生み出すことはめったにありません。

代わりに、簡潔さと明快さに重点を置いて、一連の魅力的で動的な演習としてコミュニケーションを設計してください。 これには、次の 3 つの手順が必要です。

• 重要または「刻印可能瞬間 — 関係者を含めて — 戦略を伝えたい場所。 これは、新入社員との面接、投資家への売り込み、取締役会、タウンホールでのプレゼンテーション、チームの集まり、業績評価などです。
• 強調したいメッセージを決める. 潜在的なパートナー組織と一緒にいる場合は、将来の野心と機会に焦点を当てたいと思うかもしれませんが、マネージャーのグループと一緒にいる場合は、あなたが行った選択と変更を明確にし、彼らが自分自身で行うように奨励したいと思うでしょう. .
• 人、瞬間、メッセージに最適なツールまたはアセットを選択してください. 1 対 1 の会話の場合、2 分 (または 短い) エレベーター ピッチ、または組織の優位性に関する逸話。 より大きなグループ設定では、戦略の要素を説明する視覚化、または 話 これは、組織が直面する課題をどのように克服するかを示しており、うまく機能しています。 電子メールでは、よくある質問への回答と、それがあなたにとって何を意味するかについての個人的な考察とともに、戦略の 1 つの段落の要約を使用する場合があります。

オンライン コミュニケーションの例として、通信会社 BT は単一の ビジュアル ウェブサイトで、目的、野心、価値観、戦略を結び付けます。 BP (British Petroleum) が戦略を策定 物語 よく書かれたプレスリリースで、自動車メーカーのルノーは「レノレーション」 視覚的でコンテンツが豊富なプレゼンテーションで計画します。

透明性を通じて人々に力を与える

戦略を伝える責任は、多くの場合、 制限付き トップチームだけが戦略に責任を持ち、戦略は複雑すぎて他のチームに伝えることができないという 2 つの誤った考えに基づいています。 情報は、他の 2 つの誤った信念に基づいて制限されています。詳細が多すぎると人々の注意が散漫になり、競合他社は戦略について詳しく知ることで有利になります。

このアプローチでは、従業員、パートナー、サプライヤー、およびその他の利害関係者が戦略に貢献し、支持し、実行する機会が制限されます。 彼らは、トップチームだけでなく、密接に協力している人々から話を聞き、全体像を理解したいと考えています。

私が一緒に働いていた CFO の 1 人は、電話や会議で、彼女と彼女のチームが行っていることが戦略にどのように貢献したかを説明することを強調しました。 彼女はまた、戦略の策定に携わる人々に、コミュニケーション プログラムで重要な役割を果たし、日々の活動の擁護者として行動するよう奨励しました。 これは、アイデアや視点に貢献した人々にまで及びました クラウドソーシング イベント 戦略の設計において中心的な役割を果たした人々（企業開発、販売、顧客サービス、運用、および人事の代表者を含む）に。

次の方法で、人々が戦略を理解し、自分で選択できるようにします。

• できるだけ多くの戦略を共有する、重要な決定を説明し、 仮定 作成、および不確実性。 アセットと情報を 1 か所で提供して、ユーザーが関心のあるものを選択できるようにします。
• 重要な決定が戦略をどのように可能にするかを説明する、新しい投資、閉鎖、再構築、またはパートナーシップなど。
• 進行状況を正直に伝えます。 シェア アップデート うまくいっていることとやりがいのあることについて話し、人々にアイデアの提供を呼びかけます。
• 詳細を賢く抑えます。 それだけ 情報を制限する 人々を圧倒または混乱させる可能性がある場合、または商業活動を弱体化させる可能性がある場合 (例: 潜在的な買収または新規事業)。
• オープンチャネルの作成。 人々が簡単にできるようにする アイデアを共有する、課題を提起し、質問します。

繰り返し、聞いて、リフレッシュする

戦略の立ち上げ後、特に多くの大規模な伝統的な企業では、人々が古い習慣、慣行、ルーチンに戻るため、生活は「通常」に戻ることがよくあります。 コミュニケーションは途絶えます。 無駄な努力は別として、それは去ります 組織の回復力が低下し、混乱の影響を受けやすくなります。

戦略は 進化 以前より不安定で不確実な世界で。 したがって、そのコミュニケーションは体系的かつ柔軟である必要があります。 これには、次のことが必要です。

• コミュニケーションの明確な順序を計画する メッセージの明確さと一貫性を確保するために、さまざまな時期にさまざまな利害関係者グループとやり取りします。 リサーチ 最高のコミュニケーションとインセンティブを使用しても、新しい習慣を埋め込むには約2か月かかることを示唆しています. 利害関係者が同じ言語を使い始め、最も重要なこととして、どこに焦点を合わせ、どのように異なる働き方をするかについて独自の選択をし始めたとき、それが共鳴していることがわかります。
• 参加を促す質問をする そして障害を克服します。 「変化を加速するために何ができるか」を考えてみましょう。 または「生活を楽にするために何を取り除くことができますか?」 答えを注意深く聞いてください。
• モニター 弱い 変化のシグナル 組織の内外で、コミュニケーションの内容と性質を変える必要があります（戦略は言うまでもありません）。 たとえば、消費者心理や積極的な競合他社の活動に変化があった場合、コミュニケーションでは戦略の回復力 (または変更の理由) を強調する必要があります。
• 成功事例を明らかにし、強調する メッセージを強化し、関心を維持し、コミットメントを構築します。

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あまりにも長い間、コミュニケーション戦略は後回しにされてきました。 経営陣は、長くて大げさな文書を共有したり、重要な情報を差し控えたりして、人々が「それを理解する」ことを期待しています。 そして、それはうまくいきませんでした。 外部の不確実性、コラボレーション、従業員の不安、組織の開放性が高まると、アプローチの変更が必要になります。 これらの 5 つのアクションは、コミュニケーションの明確さと質を向上させ、人々が戦略に対してより実質的かつ有意義な貢献を行えるようにします。