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タスクを完了する従業員と、タスクを完全に完了する従業員には大きな違いがある。 オーナーシップ 仕事の所有権。一方は従事しており、もう一方は投資している。従事している社員は期待に応え、指示に従い、仕事を完遂する。投資された社員は、仕事の先に目を向け、なぜそれが重要なのかを問いかけ、結果を改善する方法を模索する。
私が バタフライMX 2014年、私はすぐに、従業員に仕事をさせることが課題なのではなく、従業員に自分と同じように結果を気にかけてもらうことが課題なのだと気づいた。責任を割り当て、期限を設定し、パフォーマンスを追跡することはできるが、実際のオーナーシップは強制することはできない。オーナーシップは育てるものなのだ。
投資された社員がいるチームは、より良いパフォーマンスを発揮し、より効果的なコラボレーションを行い、真のビジネス成長を促進する。従業員がオーナーシップを持てば、ただ給料をもらうために働くのをやめ、目的を持って働くようになる。オーナーシップは、一部の優秀な社員が生まれつき持っているものではなく、どんなマネジャーでも意図的にチームに組み込むことができるものなのだ。 チーム文化.そのシフトを実現する方法を説明しよう。
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ビジネス情報 社員がオーナーシップを持たない理由（そしてそれを変える方法）
従業員にオーナーシップを持ってもらいたいのであれば、なぜそうしないのかを理解する必要がある。ほとんどの場合、やる気がないのではなく、職場の文化がそれを妨げているのだ。
1.明確さの欠如＝オーナーシップの欠如
明確に定義されていないものに対して、誰もオーナーシップを持つことはできない。もし社員が自分の役割や責任、成功の評価方法を十分に理解していなければ、社員は次のことをためらうだろう。 イニシアチブをとる.彼らはステップアップする代わりに、指示を待つことになる。
直せ：
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役割、責任、目標を正確に定義する。
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従業員一人ひとりが、自分に何が期待されているのか、自分の貢献が全体像にどのように合致しているのかを把握できるようにする。
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明確な KPI 単に “仕事をする “以上の成功を測るもの。
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プロジェクト開始時にオーナーシップを確立する。誰が何に責任を持ち、どのように進捗を追跡するのか？
2.意思決定の余地なし
従業員が自分の意見が重要でないと感じれば、最低限の要件を超えることはない。オーナーシップとは、仕事の進め方について発言権を持つことだ。
修正する
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従業員に 自主性 意味のある決断をするために。
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すべてのステップを指示するのではなく、チームメンバーが自分に影響するプロセスで発言できるようにする。
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彼らの意見を聞く：「どのようにアプローチすべきだと思いますか？
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解決策を試す自由を与える。
3.失敗への恐怖が主体性を殺す
ミスが罰せられることを恐れると、社員は安全策をとるようになる。一歩間違えれば自分の評判やキャリアに傷がつくと感じれば、誰も主体的に物事に取り組もうとはしません。恐怖が主体性を潰すのだ。
直せ：
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失敗を成長過程の一部として正常化する。
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失敗は悪いこと」という考え方から、「失敗も成長の一部」という考え方に変える。失敗はデータである.”
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何かが計画通りに進まなかったとき、”このことから何を学べるか？”と問う。
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非難よりも問題解決を奨励する。従業員を締め出すのではなく、トラブルシューティングと改善を支援する。
関連する 週1回20分のエクササイズが、職場の目的とオーナーシップを高める
ビジネス情報 チームのオーナーシップを育む戦略
従業員にオーナーシップを発揮してもらうには、それを認めなければなりません。オーナーシップは偶然生まれるものではなく、自発性を奨励し、報酬を与える文化を通じて築かれるものだ。 説明責任 そして、人々に主導権を握る自主性を与える。
1.目標設定に社員を参加させる
社員は、自分たちが作り上げた目標により熱心に取り組む。目標がトップダウンで指示されたものであれば、従業員はそれに従うかもしれないが、個人的に投資されたとは感じないだろう。
チームのために目標を設定することから、チームと一緒に目標を設定することにシフトしよう：
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四半期ごとにKPIを渡すのではなく、戦略セッションを開き、社員が主な目標を定義する。
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尋ねるのだ：”現実的だが野心的な目標は何だと思いますか？””成功するためには何が必要ですか？”
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会話を誘導するが、成功の指標は社員に決めさせる。
2.仕事の進め方について社員に発言権を与える
マイクロマネジメント は、オーナーシップを殺す最も手っ取り早い方法だ。従業員が自分の仕事をコントロールできないと感じれば、自発的に動くことをやめ、指示を待つようになる。
タスクの管理から成果の管理にシフトする：
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プロジェクトの遂行方法を細部にわたって規定するのではなく、望ましい結果を明確に定義し、それを達成するための最善の方法を従業員に考えさせる。
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尋ねるのだ：「どのようなアプローチが最も効果的だと思いますか」と問いかけ、そのアイデアを試す権限を与える。
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サポートはできるが、指導が必要でない限り、踏み込まないこと。
3.責任を持たせる
オーナーシップは、説明責任が明確でありながら、それを支援する環境で育つ。何か問題が起きたときだけ説明責任が生じるのであれば、従業員は責任を受け入れるのではなく、責任を回避するようになる。
進捗と解決策に焦点を当てた週1回のチェックインを実施する：
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“なぜまだできていないのですか？”を “どんな障害物があなたを遅らせているのですか？”に置き換える。
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を作る チェックイン 共同作業。単なる近況報告ではなく、問題解決や戦略調整に焦点を当てる。
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従業員に自分の進歩を振り返るよう促す：「何がうまくいっていますか？次回は何を変えますか？”
4.オーナーシップを認識し、それに報いる
人は評価されたことを繰り返す。目標を達成したことだけに報酬を与えれば、社員は数字に集中する。主体性と説明責任にも報酬を与えれば、社員はより主体性を持つようになる。
目標を達成した従業員だけでなく、オーナーシップを発揮した従業員にも公的な評価を与える：
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チームミーティングで、積極的に問題を解決したり、プロジェクトでイニシアチブを発揮したりした社員を表彰する。
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誰かがオーナーシップを発揮したときに、Slackやメールで素早くエールを送る。
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結果だけでなく、行動に報いる：”あなたが率先して取り組んでくれたことに感謝しています。
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従業員にオーナーシップを持たせるには、それ以上のことを要求するのではなく、全面的にコミットする自信、明確さ、自主性を与えることです。社員が 力を与えられたと感じる 決断を下し、率先して行動し、その影響力を実感することで、彼らはチェックボックスをチェックするために働くのをやめ、目的意識を持って働くようになる。指示を待つのではなく、一歩踏み出し、問題を解決し、結果を出す。
